Рубрика: Экономика и управление народным хозяйством
УДК: 331.101.3:316.477

Особенности мотивации персонала на разных стадиях жизненного цикла организации
Кудинова Ольга Леонидовна,
магистрант
Бараусова Елена Александровна,
доцент кандидат экономических наук
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса 
Россия, Владивосток
E-mail: kudolga90@bk.ru, тел: +79147188707
ул. Гоголя, 41, г. Владивосток, Приморский край, Россия, 690014

Рассмотрены предпочтительные формы мотивационных воздействий в зависимости от стадии жизненного цикла организации. Выделены три мотивационных типа работников, характерных для любой организации. Исследованы взаимосвязи между жизненным циклом организации и мотивационным типом работника. 

Ключевые слова и словосочетания: мотивация, стадии жизненного цикла организации, мотивационный тип работника.

Employee motivation peculiarities at different stages of the organization life cycle 

The preferred forms of motivational influences are considered depending on the stage of the organization's life cycle. Three motivational types of workers, characteristic of any organization, are singled out. The interrelations between the life cycle of an organization and the motivational type of employee are explored. 

Keywords: motivation, stages of organization life cycle, motivational type of employee.

Управление человеком – это, по сути, управление его мотивацией. Проблема мотивации работников является одной из самых актуальных в настоящее время. С точки зрения менеджмента трудовую мотивацию можно определить как совокупность действий, направленных на активизацию рабочих усилий. Мотивация – это результат многоаспектного взаимодействия внутреннего мира человека. Кроме того, важное значение имеет ситуация, в которой осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение.
При разработке системы мотивации следует принимать во внимание множество различных факторов, важнейшими из которых являются стратегические цели и стадия развития, на которой находится компания. Однако довольно сложно одновременно отслеживать все факторы, влияющие на мотивацию. Помочь в этом может концепция жизненного цикла организации, получившая развитие в работах Л. Грейнера, И. Адизеса, Д. Миллера, М. Скота, Т.Ю. Базарова, С.Е. Поварницыной, Н. Емельянова и многих других исследователей. Эта концепция обеспечивает максимальный учет различных управленческих факторов, а также способов реагирования на организационные изменения. Этим объясняется возросший в последние годы интерес ученых и практиков к вопросам управления жизненным циклом организации [1]. 
Мы согласны авторами, считающими, что деловая организация проходит несколько циклов в своем развитии, каждый из которых имеет определенные цели, ценностные ориентации, признаки, методы управления и организацию труда. В деятельности организации на каждом цикле развития можно выделить ряд стадий: становление, рост, стабилизация, кризис (рисунок 1). Кризис может завершиться либо прекращением деятельности компании, либо ее выходом на качественно новый уровень организации деятельности – на новый цикл. Нужно отметить, что новый цикл должен формироваться на основе совершенно иных подходов и методов управления. Подобное выделение стадий жизненного цикла организации можно встретить в работах [2-4].

Рисунок 1 – Стадии развития организации 
Набор мотивационных воздействий на персонал должен быть привязан к стадии развития и не должен зависеть от цикла, потому что на одноименных стадиях разных циклов работники демонстрируют одинаковое поведение, которое определяется сходными побудительными мотивами [4]. 
Для выбора наиболее эффективной комбинации управляющих воздействий в структуре системы мотивации необходимо выделить особенности каждой стадии развития организации, а также определить основные потребности и мотивы, направляющие поведение работников на каждой стадии.
Рассмотрим признаки каждой стадии жизненного цикла организации и выделим особенности поведения персонала на каждой стадии.
Стадия «Становление» характеризуется следующими параметрами: динамичность структуры деятельности, некоторая неопределенность (хаос) в организации, устные договоры между руководителем и работником. В поведении персонала на этой стадии можно выделить следующие характеристики: энтузиазм, новаторство, коммуникабельность, работоспособность, готовность к риску, взаимовыручка, коллективизм, чувствительность к меняющимся условиям.
На стадии «Рост» происходит изменение структуры деятельности, увеличиваются объем и качество продукции (услуг). Наблюдается привлечение дополнительных ресурсов, изменение организационной структуры. Состояние персонала на этой стадии развития: увеличение количества сотрудников, организационная закрепленность, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация, появление конфликтов.
На стадии «Стабилизация» организационная структура управления устойчива, организация в целом работает стабильно, но ее развитие либо замедляется, либо вообще приостанавливается. К особенностям поведения сотрудников на этой стадии развития можно отнести: понимание сотрудниками целей и правил, наличие необходимых навыков, готовность к обучению, отсутствие инициативы и творчества, отдельные конфликты. 
Стадия «Кризис» характеризуется недопустимо низким уровнем эффективности деятельности. При этом наблюдается снижение объемов выпуска или продаж, неуклонное снижение прибыли, дефицит финансов. В поведении персонала отмечаются уменьшение приверженности фирме, повторяющиеся межличностные и межфункциональные конфликты, снижение трудовой активности.
Полученные результаты позволяют сделать вывод, что на стадии «Становление» предпочтительно использовать организационно-распорядительные воздействия для определения целей и методов работы, поскольку состояние персонала будет восприимчиво именно к этим воздействиям. Использование экономических и социально-психологических воздействий пока не требуется. На стадии «Рост» финансовые ресурсы требуются для развития фирмы, административные методы уже достигли своей цели, поэтому здесь будут востребованы социально-психологические меры для обеспечения поддержки работников. На стадии «Стабилизация» в организации появляется возможность использовать экономическое стимулирование. На стадии «Кризис» вновь следует отдать предпочтение организационно-распорядительным воздействиям, но теперь они должны быть направлены на реструктуризацию и выбор новых видов деятельности. В некоторых случаях могут потребоваться даже методы принуждения.
Формирование эффективной системы управления персоналом предполагает направленное воздействие на работников. Для этого нужно четко понимать, какие мотивы побуждают их к труду. Однако определить это бывает достаточно сложно. Для оптимизации этого процесса мы будем использовать упрощённую классификацию потребностей работников (рисунок 2) [4]. 

Рисунок 2 – Классификация потребностей работников
В таблице 1. представлен список основных потребностей, мотивов и ожиданий работников, соответствующих уровням предложенной иерархии. 
Таблица 1 – Мотивационные факторы
Уровень
иерархии	Потребности, мотивы, ожидания	
Материальны
потребности	Пища, вода, сон, жилье, чистота, физический отдых, средства удовлетворения первичных потребностей; безопасность, защищенность; зарплата, обеспечивающая удовлетворение первичных потребностей; психологический отдых, собственное благополучие, чувство территории, статус, моральное подкрепление, удобство рабочего места, зарплата, одобрение со стороны коллег и руководства, уверенность в завтрашнем дне, семейный комфорт, карьерный рост, успех, индивидуально значимое самовыражение	
Социальные
потребности	Социальный отдых, потребность в общении, взаимодействие, хорошие отношения в группе, соревнование, справедливость, равноправие, интересная работа, правовая и нормативная обеспеченность, довольствие от работы, гордость за успехи, сопричастность к делам фирмы, рост ответственности, повышение квалификации, полезность, одобрение результатов работы, ясные цели и задачи, получение информации, самореализация	
Личностные
потребности	Творчество в деятельности, стремление к новизне и к экспериментированию, саморазвитие, возможность совершенствования деятельности фирмы, повышение престижа фирмы, творчество в социально-культурной сфере, развитие социально-культурной сферы, доверие к профессионализму, пропаганда принципов гуманности и демократичности, участие в общественном развитии	
Для разработки системы мотивации выделим три типа поведения работников в соответствии с доминирующей потребностью. У работника типа А насущными являются материальные потребности. К работе такой тип относится как к источнику получения средств для удовлетворения потребностей. Рабочие задания такой сотрудник может видоизменять для своего удобства, даже принося вред организации. Если он затрудняется выполнить задание, то сразу теряет мотивацию и прекращает работу.
Поведение работника типа В определяется социальными потребностями. Он оценивает свои действия и организационное окружение с точки зрения выполнения функциональных обязанностей и организационных норм. В случае возникновения трудностей при решении задачи этот сотрудник либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ищет помощи у руководителя. Такой работник готов к дополнительному обучению.
Поведение работника типа С определяется личностными потребностями и направлено на постоянное совершенствование деятельности организации и повышение ее престижа. С трудностями в решении задач такой работник справляется сам. 
Мы считаем, что при разработке эффективной системы мотивации деятельности обязателен учет поведения всех трех типов работников, их установок и форм реагирования. 
Содержание деятельности по управлению персоналом определяется задачами, которые решаются организацией на различных стадиях ее развития [4]. Кроме того, материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Следовательно, стимулирование должно соответствовать типу поведения работника и стадии жизненного цикла организации. 
Мы рассмотрели основные мотивационные ориентиры каждой стадии жизненного цикла организации и теперь можем выделить мотивирующие факторы для трех типов сотрудников (таблица 2). 
Для стадии «Становление» характерно харизматическое влияние руководителя на подчиненных, заражение работников энтузиазмом, энергией, оптимизмом и командным духом. Рекомендуем здесь использовать моральное и, по возможности, материальное стимулирование инициативы и оперативности. Задачи сотрудникам назначаются с учетом их предрасположенности. На стадии «Рост» значимым в мотивационном плане выступает моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых идей по совершенствованию деятельности в организации, поощрение работников, пропагандирующих необходимость организационных изменений, ведущих разъяснительную работу о необходимости внедрения нововведений в организации. На стадии «Стабилизация» работают стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации, поощрение профессионального роста и усовершенствования деятельности.
На стадии «Кризис» целью мотивации становится выживание организации. Поэтому важным для мотивации будет гарантия сохранения заработной платы. Результаты может дать компенсация за работу в критических условиях, система внутрифирменного кредитования и методы моральной мотивации.
Таблица 2 – Мотивация работников на разных стадиях развития организации
Стадия ЖЦО	Основные факторы мотивации	
	Работник типа А	Работник типа В	Работник типа С	
Становление	Стабильное материальное стимулирование, перспективы повышения зарплаты и социального статуса, поощрение командной работы, оперативности	Организационная поддержка, постановка конкретных задач с учетом предрасположенности, публичное одобрение положительных результатов, открытое общение, доверие, гарантия большей стабильности	Поощрение творческой активности, инициативы, привлечение к принятию решений, поручение новых необычных задач, подчеркнутое доверие профессионализму, поддержка донесения эффективных идей в коллектив	
Рост	Аргументированная гарантия повышения материального стимулирования после внедрения нововведений в организации. Социальные льготы.	Разъяснение целей и задач организационных изменений. Подтверждение стабильности деятельности организации. Возможность обучения. Социальные льготы.	Моральное и материальное подкрепление инновационных идей, система поощрений неформальных лидеров, помогающих в проведении организационных изменений. 	
Стабилизация	Стабильное материальное стимулирование в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации. Рост зарплаты при повышении объема и качества работы 	Стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия. Повышение квалификации. Поощрение новых способов решения сложных задач	Возможность саморазвития и большего вклада в деятельность фирмы. Поощрение поиска новых способов решения сложных проблем	
Предложенный подход позволит сформировать эффективную систему мотивации для каждого работника организации. Изменение мотивационных воздействий на работников разных типов при переходе со стадии на стадию развития будет способствовать повышению эффективности функционирования организации на рынке и повышению ее конкурентоспособности.
________________________________________________________________________________
1	Борновалова Т. И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла: дис… канд. экон, наук: 08.05.01 / Т.И. Борновалова. – М, 2008. - 167 с.
2	Чумак В.Г. Мотивация персонала на основе моделей жизненных циклов в условиях модернизации экономики / В.Г. Чумак, А.О. Горбунова // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2013. - № 3(101). – с. 130-134.
3	Емельянов E.H. Психология бизнеса / E.H. Емельянов, С.Е. Поварицына. - М.: Армада, 1998. – 511 с.
4	Бараусова Е.А. Совершенствование системы методов управления персоналом в организациях малого бизнеса: дис… канд. экон. наук: 08.05.01/ Е.А. Бараусова. – Владивосток, 2003. – 136 с.